3 pasos para evitar sustos al trabajar con otros

Colaborar con otros y coordinarte bien no es tan fácil como parece. Muchos lo hacen por instinto o sencillamente porque tiran de años de experiencia. Pero por lo que he vivido yo con mis equipos primero, y por lo que veo ahora en las empresas a las que asesoro, hay más problemas que nunca; y eso es porque el trabajo cada vez es más complicado.

Al trabajar con otros cada vez hay más «sustos»: olvidos, descoordinaciones, imprevistos, miniurgencias, no se hablan las cosas, ritmos diferentes, duplicidades, «yo creí que»…

Todo eso se acepta como parte del trabajo en equipo, o algo que las personas traen de serie. Y para nada es así. No son más que consecuencias de no tener una cultura productiva de equipo, falta de hábitos colectivos, y de no haber pactado un base lógica sobre la que trabajar juntos.

Cada equipo y cada coordinador tiene su estilo, sus hábitos, su método. De hecho yo he utilizado varios diferentes en distintos equipos. Pero hay tres detalles o pasos que siempre he aplicado y que me han dado fantásticos resultados, y que yo considero la base sobre la que construir algo grande. Y me gustaría compartirlos contigo en unos minutos…

Fijar expectativas y canales de comunicación

La base de una buena colaboración es la comunicación. ¡Hay que hablar hombre! Que ir a tu bola, tener una reunión semanal y mandar cuatro correos sueltos no es colaborar en serio. Hay que acordar-decidir internamente dos cosas esenciales: qué es lo que tenemos que contarnos y cómo nos lo vamos a contar. Es decir:

  1. Qué parte del trabajo, proyectos y las tareas que yo manejo tengo que comunicar a los demás, mi jefe, clientes o alguien externo. Cosas que tengo que contar regularmente y también extraordinarias (imprevistos…).
  2. Cómo y por dónde voy a informar o contar todo eso. Y hay muchas opciones para combinar: reuniones semanales, reuniones exprés, correos, Slack, Hangouts, etc. Aquí es muy importante ser claros y tajantes a la hora de decir (por ejemplo): «esto NUNCA lo vamos a comunicar por correo», o «este tipo de cosas no las comentéis en la reunión semanal, mejor en conversaciones durante la semana».
  3. Cada cuánto tengo que contar esas cosas. La frecuencia con la que lo hago.

Hablemos YA el «Lenguaje de las Fechas»

Uno de los primeros sitios por donde se empieza a descoordinar un equipo es en la Planificación-Ejecución. Y eso tiene su origen en algo que veo con alarmante frecuencia: en la empresa no hablamos el lenguaje de las fechas. Tenemos que ser claros, clarísimos, ultra-mega-maxi claros a la hora de decir cuándo hay que hacer la cosas. Plazos, fechas, deadlines, entregas… todos son sinónimos del CUÁNDO.

Este hábito (sí, sí, que todos hablemos ese lenguaje es una cuestión de hábito) es una moneda con dos caras: por un lado soy yo primero quien tiene que ser muy claro a la hora de especificar ese cuándo. Y si la otra cara de la moneda (la otra persona) no lo especifica claramente, soy yo quien proactivamente pregunto y lo aclaro.

Con las fechas no se arregla todo pero se evitan toneladas de problemas y urgenciasEs una coordenada de trabajo indispensable si no quieres sustos al trabajar con otros.

«Banderas rojas»: menos imprevistos

Yo las llamaba así en mis equipos. Esas «Banderas rojas» son situaciones potencialmente inflamables que necesitamos comunicar, atajar o solucionar antes de que nos exploten en las manos. Son puntos calientes que internamente tenéis que identificar, y para los que tenéis que decidir una forma de actuar, un procedimiento. Algunos ejemplos habituales:

  • Un cliente cambia una fecha de entrega y se lo comunica a alguien del equipo.
  • Tengo un imprevisto que me va a retrasar en una tarea que había prometido a alguien.
  • Hay un cambio de especificaciones o instrucciones en una parte del proyecto.
  • Aparece una nueva tarea que tiene más prioridad que otra planificada previamente.

¿Ves la idea no? Si eso no se comunica en el acto puede (va a) generar problemas en el equipo. Sustos, frustraciones, falta de avances y cabreos. De ahí que os interese detectar los más habituales y definir cómo vais a actuar desde ahora.

A partir de estos tres pasos se puede empezar a construir el resto de la cultura interna de trabajo. Luego vendrán cosas como reducir las interrupciones, optimizar los procesos, mejorar las reuniones, etc. Pero primero va lo primero.

Berto Pena

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